下達命令的藝術

在下達命令前，領導者首先要研究命令的正確性、可行性，弄清楚命令的緣由。如果領導者忽視了命令的正確性，那麼命令的執行就會大打折扣，甚至會造成極大的負面影響。

主編把編輯部主任小王叫到辦公室。“這個月你們下半月刊的發行量怎麼這麼差？你做的一切對得起這份高工資嗎？能干就好好給我干，不能干干脆走人，別在這裡耽誤事兒。”還沒等小王開口，坐在老板椅子上的主編就一頓連珠炮般地轟炸，順勢把厚厚的一沓稿子摔到小王面前。

“主編，我……我有一些想法……”小王本想趁機會與主編正面交流一下辦刊思想，談一談下半月刊如何面向讀者准確定位的問題，可主編打斷了小王的話：“你別說了，我再給你一次機會，要是下個月你們的刊物還不能提高發行量，我可就不客氣，要扣你年終獎金了。”

小王走出主編辦公室，滿心無奈。自己從創刊到現在一直心系雜志，深入多所中學搞調查，征求意見，為的就是使刊物能夠更加貼近目標讀者，擴大雜志發行量。然而年近六十的主編卻固執己見，不重實際，把一本學生刊物調整成了毫無學生特點的雜志，發行量下降也就在情理之中了。如果主編不正確調整辦刊方向，下面的人怎樣努力都於事無補。

命令是領導者對下屬特定行動的要求或禁止。作為領導者，要帶領你的組織，領導你的團隊，時常要為下屬安排一定的工作任務，讓下屬照你的意圖去完成，這就需要掌握正確下達命令的藝術。

命令的正確性

要讓下屬清楚你的命令，領導者必須對命令了如指掌，不但知其然，還要知其所以然。因此，在下達命令前，領導者首先要研究命令的正確性、可行性，弄清楚命令的緣由。如果領導者忽視了命令的正確性，那麼命令的執行就會大打折扣，甚至會造成極大的負面影響。

某高等學校學術委員會例會研究新專業設置問題，經委員投票確定申報6個新專業。學校黨委李書記得知這一結果后，認為學術委員會審議的結果不適合學校發展情況，於是自作主張調整了擬申報專業的目錄，在未重新通過學術委員會審議的情況下，指派相關下屬部門人員直接上報省教育廳。稍后幾日，李書記又簽發了一份“關於學術委員會權利的規定”的文件，明確提出“學術委員會審議通過的重大決策須上報學校黨委審核同意后方可執行”。2014年上半年，國家教育部發布《高等學校學術委員會規程》，明確要求將學術委員會作為高等學校內最高學術機構。顯而易見，李書記的命令違背了教育部的“教授治學”精神，同時也制約了學術委員會作為校內最高學術機構獨立進行學術管理和決策的權利，在日后執行過程中遇到了很多棘手問題，多數學術委員反響強烈。

最正確的命令才是最有效的命令。為了保証命令的正確性，領導者應當在出台新政策前先問一下自己：“下屬會怎麼看，他們會歡迎這項決定嗎？”如果答案是肯定的，就應更加堅定地推行這項政策。相反，如果答案是否定的，大概就是因為這項政策是錯誤的，或者是領導沒有很好與下屬溝通，那就不要匆忙推出新政策。

命令的一致性

命令一旦確定下來，一般不可隨意變更。朝令夕改、反復無常的領導者會讓下屬產生極大反感。這樣下屬不但會失去對領導者的信任，也會失去對工作的熱情。

宣傳部李部長坐在辦公室上網瀏覽信息，忽然有人敲門。他應聲道：“進來！”陳處長推門而入，面帶微笑地說：“部長，明天我去省城開會，當晚回來。跟您請個假。”李部長表現出一絲不耐煩：“前幾天開會時我不是說過嗎，像這種正常的出差，不超過一天的，向部門負責人說明一下就可以了，不用到我這請假。”幾天后的一個下午，李部長臨時召開中層干部會議。他坐在會議桌前向四周巡視了一圈，突然問道：“陳處長怎麼沒來？”該處副處長回答：“他昨天向我打的招呼，今天去省城辦事。”李部長聽了十分不滿：“今天的會議特別重要，說好了要求各部門一把手必須到會，現在人不齊，怎麼辦？今天我就在這下個令，今后凡是需要離開本市的中層正職，不管是公事還是私事，都必須向我請假，未經同意不准離開！”所有到會的中層干部，包括幾位副部長在內，都面面相覷，因為同樣是在這個會議室，十幾天前李部長下的令剛好與今天下的令相反。

對一個普通人來說，尚且要做到言出必行，作為一個單位的領導者，更應該令行禁止，隻有這樣，才能建立威望和信用。朝令夕改不可取，並不是說所有的令都不能改。對那些不切實際、不合時宜的令，該改還得改。問題是正確的命令、科學的決策，非但不能改，還要一以貫之地堅持執行。

命令的具體性

向下屬下達命令時，表述要盡量具體，避免用一些模糊、抽象的說法。否則，會讓你的下屬摸不著頭腦，從而耽誤了整個命令的執行，影響工作的正常開展。因此，領導者下達命令時，可以用5W2H方法來表述，即明確任務的時間（When）、地點（Where）、執行者（Who）、為了什麼目的（Why）、工作內容（What）、怎樣去做（How）和需要多少工作量（How many）。

例如，某領導給下屬下達命令：“這次展示會交由你負責，關於展示主題、地點、時間、預算等，請你作出兩套詳細的活動方案，下個星期三上午8點整在主樓2號會議室，我們要研究、確定出一套可行的方案。另外，財務部門我已經協調好了，他們會提供一些必要的報表，你可以找他們聯系。”這個命令中，具備了5W2H的7個要素。“為了什麼目的”（Why）是舉辦展示會﹔執行者（Who）是“你”﹔工作內容（What）和工作量（How many）是“作出兩套詳細的活動方案”﹔時間（When）是“下個星期三上午8點”﹔地點（Where）是“主樓2號會議室”﹔完成的方法（How）是與財務部門聯系並取得幫助。這樣的命令清晰明確，有利於下屬理解並執行。

命令的靈活性

命令不是強迫別人去做事，命令應該是領導者讓下屬正確了解他的意圖，並讓下屬容易接受及願意去執行。有人認為，領導者有職位的權力，下屬懾於領導者的職權，不管是否有意願，都必須要執行命令。必須要執行命令，但有意願下的執行和沒意願下的執行，其執行的結果會大相徑庭。有意願地執行，會盡全力把命令的工作做好﹔沒意願地執行，便只是應付了事。因此，調動下屬的“意願”，是命令有效落實的關鍵。領導者應視所命令的對象來決定採用哪種命令方式更有積極效果。研究表明，大多數受過教育的人，喜歡做別人請求他們做事而不願做別人命令他們做的事。現在的機關、企事業單位中，受過教育的人越來越多，在數量上佔絕對優勢。考慮到這個因素，領導者在給下屬下達命令時，盡量不要態度生硬，甚至蠻橫。一般來說，成功的領導者多以溫和和富有人情味的方式領導下屬。也就是說，即使是命令，也會態度和藹，語調平和，用語禮貌。實踐表明，這種命令方式會被絕大多數人接受，並能達到命令的積極效果。相反，則難以取得最佳效果，還可能會導致領導者威信掃地。

美國3M公司是一家成功的企業。公司首席執行官喬治•巴克利在被問及他個人的領導風格時說：“對我而言，獲得成功的最好方法就是讓更優秀的人來為我工作。有這樣一種精神上的自信，對領導者來說是極為重要的。你尊重這樣的人，因為你尊敬他們所做的事情。建立了尊重，你就建立了信心。不管聽起來如何，這確實是有效的。”這裡，巴克利強調的是領導過程中對下屬的尊重，用尊重的態度下達命令，可以充分保証有令必行。與之相反有一個事例。格拉芙是美國第一位驅逐艦女艦長。一位曾在她的艦艇上的海軍隨軍牧師告訴別人：“在自己見過的所有艦隻中，她的船員士氣最低。”這是因為當上艦長后，格拉芙變得反復無常，專橫跋扈。2010年1月，格拉芙因為“粗暴和虐待”手下的船員被解雇。美國海軍監察長在其報告中說道：格拉芙“很少遵循任何指導條例，通過惡毒的言語來對下屬實施侮辱、羞辱”。因為沒有把握好與下屬溝通的尺度，經常命令下屬做一些明顯有種受辱感的事情，格拉芙丟掉了自己的職務，結束了海軍生涯。

當然，對於少數素質偏低或生性懶惰的下屬來講，隻能用簡單明確的指揮式命令，如：“下午兩點前必須將某某工作結束。”“現在你馬上把會議室打掃干淨。”這種命令看似簡單、生硬，但對這種人來說，隻有這樣的命令，才能叫他們立刻行動，不敢怠慢，不至於鑽命令的空子。

（《刊授黨校》雜志授權人民網－中國共產黨新聞發布，請勿轉載）    

>>>點擊進入“全國黨建期刊博覽”