中国移动江苏金坛分公司：专业成长路，师徒携手行

【关键词】人才战略师徒结对 专业成长 建章立制 班组文化

一、 背景与起因

随着业务的高速增长，公司整体战略的调整，公司的人员数量和结构也发生了巨大的变化，社会青年用工、校招大学生成为人员增长的主体。当前公司直面行业饱和和互联网企业涉足的双重压力，竞争环境愈发恶劣。面对竞争对手的出击，需要我们的青年员工合理利用公司现有资源、迅速回应、独当一面。然而现实环境中部分员工仍抱着 “等、靠、要”的心理，过渡依赖优惠政策，缺乏主动攻克难题的精神。在工作执行中也不乏“机械”型执行，按惯例、凭经验，不讲创新，照搬照套； “主观”型执行，唯喜好，论心情，不讲科学，随心所欲； “无过”型执行 ，不讲作为，甘当“好好先生”现象。

“师徒结对”制度是师徒二人之间形成的特殊培训模式，现行国有企业通过“师徒结对”这种古老的培训方式，解决了国有企业快速发展中人才短缺，技术传承断层和技术流失的瓶颈，确保了国有企业在快速发展中人力、技术的支持。国有企业在继承“师徒结对”这种古老的培训方式同时，根据国有企业的实际，不断更新“师徒结对”的内涵，使其成为符合现代企业管理的一种理念。

为加大青年员工的培养力度，使一些宝贵的工作技能、经验和工作作风得以传承，加速各岗位骨干员工队伍的成长壮大。中国移动江苏公司金坛分公司团总支结合本单位特点，自2012年起在青年员工中开展了“专业成长路，师徒携手行”的结对帮扶计划。由具有一定业务理论知识和工作经验的岗位员工，及各层次管理岗位员工在岗位上以师徒关系的形式将其工作技能、管理经验、优良职业道德作风传授给青年员工，双方签订《师徒结对协议书》作为师徒关系正式确立的依据。作为一项长期实施的人才培养方式，是公司人才发展战略及班组文化的重要组成部分。

二、 做法与成效

（一）主要做法

1、 建章立制、组织保证。

中国移动江苏公司金坛分公司团总支结合本单位特点，专门发文制定了《师徒结对管理办法》，从组织与职责、培养的范围及目标、培养的方式及职责、培养过程的监督和考核等四个方面进行了明确规定。

成立“师徒结对”工作领导小组，分公司总经理亲自担任“师徒结对”工作领导小组组长，副总经理及各部门经理为成员，确定师徒结对工作方向，以一个年度为调整期，在上年末根据公司战略目标，确定下年度师带徒结对培养的方向及预期达到的目标，审核并决定师徒结对，决定颁发成果奖。领导小组下设“师徒结对”工作推进小组，由团总支书记、委员组成，负责师徒结对工作的宣传、协调实施工作，组织“师徒结对”双方协议的签订及履行跟踪、奖励申报，理顺师徒协议期间出现的问题，构建和谐的师徒授艺氛围。

2、 目标明确、职责清晰。

中国移动江苏公司金坛分公司团总支通过调研，明确师徒结对的范围、目标和职责。

公司所有部门中有技能要求的，具备师徒结对条件的岗位，均需结对。审核以针对实际、突出重点、关键岗位为原则。结对范围分为后台支撑类和生产一线类，后台支撑类以提升技术水平、创新能力、管理工作方式为主，生产一线类（主要包括客户经理、营业员）以提升业务能力、营销能力、沟通水平为主。通过导师传授，使徒弟熟练掌握相应岗位的理论知识和操作技能，不断提高工作水平，提高解决问题的能力，促使越来越多的青年员工尽快成长为熟练的岗位能手，在工作上独挡一面。

明确师徒结对条件。要求导师思想政治素质好，责任心强，原则上选择一些经验丰富，具备突出业务技能的岗位能手担当导师。各部门管理岗位人员、骨干员工、优秀客户经理、店长等有对新进员工进行培训的责任和义务，应承担导师责任。徒弟一般为在新任职岗位工作3年以下、忠诚企业、遵守规章制度，热爱本职工作，吃苦耐劳、勤奋好学、积极向上，且有必要指定导师的青年员工。活动启动以来，来自营业、客户经理、维护、综合支撑等各系列岗位共计24名师徒结对。

确定培养方式和各环节职责。各部门根据实际需要，选定传授的岗位（工种），并推荐符合条件的师徒，根据工作任务、目标和导师的实际能力可确定1-2名徒弟。以师徒自愿结对为原则形成师徒结对候选人，经所在部门（班组）确认后报给工作小组。工作小组汇总后，报领导小组审批，确定符合条件的师徒结对人选。符合条件的师徒双方签定“师徒结对协议书”（详见附件），明确培训目标、传授内容、双方的权利与义务，协议经审核小组审核通过后，由工作小组进行备案。

每一结对师徒都必须签订《师徒结对协议书》，明确各自的权利和义务。协议期限：根据各岗位的实际需要，结合师徒的现有能力水平，由领导小组确定协议的期限，协议期原则上后台支撑类为一年，生产一线类为半年。《师徒结对协议书》应明确传授的内容，包括详尽的阶段性培训计划，并尽可能制定量化指标。协议期传授内容由导师拟定，审核小组审核确定。

规定师徒及部门职责。导师负责向徒弟传授本岗位工种的技能、技巧和相关理论知识，帮助徒弟建立优良的工作作风；关心爱护徒弟，帮助徒弟树立优良的职业道德和思想作风；按时完成师徒协议中培训内容的教学与传授。徒弟要尊重导师，积极主动地配合导师的工作；虚心向导师学习，努力掌握基础理论知识和实际技术水平；刻苦钻研，认真实践，勇于探索；按时完成师徒协议中培训内容的学习；学徒期满后，在原有岗位知识和技能基础上有较大提高。分公司团总支联合综合部根据实际需要，选定传授的岗位，推荐符合条件的师徒结对候选人；落实管理干部和骨干员工带徒弟职责的履行，并确保新员工均有指导导师；督促指导师徒结对教与学的开展。

3、 闭环管理、确保成效。

传授过程留痕。师徒在协议期限内对每个阶段的培训进行教与学的记录，包括培训日志的填写、工作业绩的记录、技术等级取证的记录等，并完成每阶段培训教与学的小结。

工作小组跟踪每一对师徒教学的情况。重点跟踪在传授过程中的记录；负责解决师徒提出的有关问题，确保结对教学的实效性。

完善协议期考核。考核分为三个层次：在整个协议期内，工作小组定期进行跟踪监督，同时提供必要的指导。根据签订的传授计划中各指标的完成时间，进行节点考核，检查培养效果。每月由工作小组组织评审会，对部分结对师徒的教学效果进行测评。 协议期满后，由审核小组进行培养效果的最终验收。具体考核以《“师徒结对”考核表》中各项成绩描述的内容为主。导师考核由综合部每季度组织一次，方法采用满意度调查，满分10分，季度考核得分为7分以下者，取消导师资格。

已完成当期协议，决定续签协议的师徒，本着进一步深化知识技能传授的原则，新协议中的传授内容较旧协议有明显递进。

（二）主要成效

近几年来，中国移动金坛分公司团总支在上级团委和分公司的领导下，十分注重青年员工成长，特别是实施“师徒结对”活动以来，在员工成长的每一步,都能感受到大家庭的浓浓关爱。

2012年3月,“80后”小伙柏宁进入金坛移动,成为一名行业经理。“每项业务都有标准化操作,一开始有些不适应。幸好有师傅带着,很快就能找到感觉。”说的师傅就是他的导师——金坛移动金牌客户经理程宇。

这种“导师带徒”制度早在2012年就开始了。新员工入职后需要参加一个月的岗位培训,接着开始为期三个月的见习,一个师傅带一个徒弟,签订《“师徒结对”责任协议书》。去年,一线营业员和客户经理的师徒匹配率已经达到100%。

“每周教的内容不同,一开始介绍规章制度和基本业务流程,再逐步传授实践技能,我们就边看边学。”短短一两个月,柏宁就能很快“进入角色”。

“现身说法”的程宇是公司的骨干,像她这样的导师有好几个。一般来说,导师要有岗位中级或高级资格证书,近两年曾获过省市荣誉称号。简单来说,有实战经验的业务能手才能“传道解惑”。“如何和客户沟通,如何做好服务营销,我们会把自己的经验告诉他们,让他们少走弯路。”

进入金坛移动数年,程宇已经带了3个徒弟。“哪怕是现在,他们工作中碰到什么问题,还会来找我。”

三、 主要启示

中国移动江苏公司金坛团总支开展师徒结对活动以来，7名青年员工成为公司的骨干力量，走上核心岗位。主要启示如下：

一是有利于加强针对性知识和技能的培养，因材施教。在“师徒结对”学习过程中，师傅可以侧重徒弟较缺乏的一方面进行指导，亦或是重点让徒弟学习师傅比较擅长的专业技能。

二是有利于缩短理论和技能培训时间，加快了技术人才的成长。在“师徒结对”学习过程中，徒弟始终在师傅的指导下学习，不用像没头的苍蝇找不到学习方向和重点，始终沿着成为专业人才的道路上前进。

三是有利于促进师徒双方共同学习，共同进步。在“师徒结对”学习过程中，师傅传授沉淀多年的工作经验和做人原则。同时徒弟在某些方面对师傅也有所帮助，比如徒弟的学习和工作激情都会对师傅有所激发，师傅的计算机操作知识也有所提高。另外，在帮助徒弟成长的过程中也能提高师傅的管理协作能力。

四是有利于传承企业文化。师傅是企业多年打造的人才，深受企业文化熏陶，深知企业文化内涵，在“师徒结对”学习过程中，师傅就像企业文化的传教者，在学习和工作中时刻传递企业文化给徒弟。

五是有利于发挥基层团组织先锋引领作用。通过师徒结对活动，进一步激发了广大青年骨干员工的使命感和责任感；同时促使团干部主动思考，创新方法，改进工作，服务企业生产经营。