重庆新一线:东原地产发展前瞻

东原1891时光道一期实景图,现正试营业

东原集团董事长罗韶颖

　　纵观整个房地产行业,随着中央一系列调控政策的不断深入,房地产企业相对“粗放式”的开发和盈利模式已经发生了根本性的变化,市场的竞争也从“红海战略”转向“蓝海战略”时代,行业法规的完善、市场的成熟、消费者的更加理性,让开发商不得不面对“微利”甚至“无利”时代,企业间的竞争不再仅限于资源的获取能力。这个阶段,企业的准确定位、发展战略、运作能力、管理水平等,尤其是企业自身的创新能力,成为直接影响其发展的关键因素。

　　东原地产就是这样一个睿智的企业,不仅能够智慧地捕捉到这一节奏,还能将其演绎为企业发展的主旋律。

　　没有过多在乎个盘的局部得失,没有过多计算每一个项目能够赚取多少利润,东原地产将眼光投向了整个行业,用了更多的时间去思考应该拥有怎样的全局观和发展观。

　　从2011年首次进入“中国房企百强”名单后,东原地产已经连续3年稳居百强之位。同时,东原地产还获得了中国房地产百强企业“成长性TOP10”以及“稳健性TOP10”两项大奖。

　　在住宅领域,几乎东原地产的项目都是在成熟的城心地块中,打造最新的品质社区。从东原中央美地、东原香山、东原D7区到东原1891,从“中国国际居住建设艺术金奖”、“中国原创建筑风格新古典主义大奖”到“土木工程詹天佑奖·重庆优秀建筑设计金奖”,丰富的开发运营经验、专业的开发团队、坚实的品牌信誉,是东原地产对社区品质出品的最自信保障。

　　在商业领域,新派商业配套正在颠覆传统,推陈出新。其中,东原·1891时光道,璀璨时光,乐享之都,以极富特色的商业模式,将成为重庆的一张亮丽的名片。东原·新新PARK家庭式主题购物中心,成就江北第二商圈发展的核心驱动力。东原·拾莲坊风尚生活休闲街区,为市民打造又一个乐享之地。东东摩社区邻里生活中心,致力于打造南岸商圈独具代表性的社区型商业。东原·1891时光道一期以及东原·拾莲坊将在金秋时节正式开业。

　　在物业领域,作为重庆十大明星物业,2013年,在中国指数研究院、中国房地产TOP10研究组共同发布的“2013中国物业服务百强企业研究成果”中,东原物业蝉联入选“中国物业服务百强”和“中国物业服务百强满意度领先前10企业”双榜。

　　在以更快的业绩增长速度快速发展的同时,东原地产强化资金风险管理,通过合理控制投资节奏、加快销售促进回款、持续优化债务结构等措施,保持了较好的现金流水平,抵御风险的能力持续增强,实现了东原地产的“全重庆”布局战略。

　　无疑,东原,作为一个新一线企业,是一个懂得做企业的企业。

　　无论之前,还是此后。

　　■谋略篇》》

　　东原境界:大局的发展观念

　　定位

　　东原不是最大的,

　　但一定得是最好的之一

　　“东原未来不一定是最大的公司,但一定得是最好的公司之一。”这是东原集团董事长罗韶颖对东原的要求。在她看来,房地产是一个规模效应非常强的行业,如果达不到一定的规模,很多好的想法、想做的事都无法实现。

　　事实上,房地产发展到今天,已经是相对成熟的阶段,行业集中度越高,行业里洗牌的可能性就越小,小公司上位的可能性就越小。目前中国市场上出现了很多诸如万科、保利、恒大等百亿、千亿的超级大腕,是否真的还有快速上升的空间?

　　罗韶颖给出了两个数据:美国地产业前10位的市场占有率是30%,中国则是14%。“所以这个14%,就意味着还有86%的庞大的市场很难说会鹿死谁手。中原有鹿,强者逐而得之。对于东原这样的小公司,放到全国来看,这里面就存在巨大的空间。”罗韶颖认为。

　　正是这样的想法,让东原看到的不仅是东原的精神,更是东原的一种决心和勇气。

　　战略

　　规模不是最大的,

　　但战略最优解一定是前瞻性的

　　对于前瞻性战略最优解,罗韶颖的理解简单而深刻,即清楚客户的高敏感点,未来的、趋势性的高敏感点,并认识到自身资源的局限性,然后在两者之间去寻找最佳的平衡点。

　　万科早年做减法,后来的中档精装修,到最近几年以合作的形式大量的扩张,是优良战略的体现;同样,龙湖最早的“物业牌”,到现在的“景观牌”,也是战略的最优解。

　　而东原也在积极地不断地寻找战略最优解。

　　比如在拿地方面,在东原的分析中认为,刚需人群对大配套的敏感度会越来越高;同时,在市场和政策面,甚至在未来几年还是有可能有大的波动。基于这些判断,所拿地块均属于城市比较繁华地段的地,如果有轨道交通就更好。

　　在产品方面,东原判断,城市居民对于户外休闲的要求会越来越高,而户外休闲占休闲活动的比例会越来越大。当东原有条件将高品质的户外休闲和室内的购物中心式的休闲很方便地联系在一起的时候,所产生的价值会大于单纯的室内的购物中心。于是形成类似于“社区mall+住宅”的模式、“购物中心+户外公园”的模式,正如D7区的“新新广场+新新公园”。

　　同样,东原的“童梦童享”、东原的“刚需精装修”,也都是东原在不断寻求战略最优解的过程中得到的成果。

　　运营

　　体质和过程控制的能力,

　　核心在于东原的总部的职能建设

　　对于运营在企业中所起到的重要作用,罗韶颖举了一个很简单而恰如其分的例子。行业的竞争就像跑铁人三项赛,大家要比体质、比过程控制的方法。战略是方向,但是如果你的体质和过程控制都比别人差,就算你的方向是对的,跑着跑着也会从比赛中消失。

　　在她看来,东原的体质和过程控制的能力,核心在于东原的总部的职能建设。东原的总部能力建设从前两年开始起步,经过非常关键的2012年,已经取得了非常显著的进步。

　　根据重庆市国土房管局联机备案数据显示,2010年达到22.65亿元,2011年发展为34亿元,2012年继续创新高达43.5亿元。根据研究报告显示,2012年全国百强企业平均销售额增幅达16.7%,高出全国平均水平6.7个百分点。去年销售额增速达27.3%,比百强均值还要高出10.6个百分点。

　　东原就是这样一个懂得不断构建完善的企业文化和完整的管理体系的企业,没有一味地向母公司,即东银集团搞“拿来主义”。东原地产在系统消化、吸收东银集团管理经验的基础上,结合地产行业的发展要求加以改进,形成了具有自身特色和优势的管理体系。

　　态度

　　“可做可不做的事,做。

　　可将就、可优秀的事,把它做优秀。”

　　“可做可不做的事,做。可将就、可优秀的事,把它做优秀。”这是罗韶颖很认同的一句话,并把它抄在了笔记本上。她认为,这已经不再是一条具体的工作要求,它反映的是一种态度。如果没有这种态度,就算一个人再优秀、再专业,他最多也不过是一个有专业的混混,或者有专业的胆小鬼,充其量是个庸才。而在东原需要有的态度是——竭尽所能,寻求最优解。

　　而在这一点上,东原无疑又是一个“优胜者”。在不断地跟东原接触中,可以发现,东原人是一群有态度的人,而且越来越有态度。踏踏实实,用心做事是东原地产坚持的原则,在这个企业的辞典里,“勤勉敬业”备受推崇。

　　东原在不断完善产品线的初期,出现过很多问题,特别是自持商业东东摩从前期定位、规划设计,到招商、到采购、到工程,没有一个环节没出纰漏,所有这些纰漏都拖到了开业之后。于是,团队齐心协力,迎难而上,从硬件改造、商户的群诉、包装推广调整、商户调整、再招商,秉承着东原人的态度,逐一解决。如今的东东摩无疑成为南坪商圈优秀的社区商业,客流量平均每天达7万人次。

　　愿景

　　一家极富特色和竞争力的公司

　　有前瞻性的战略往往会带来大大小小的差异化的经营策略,这种差异化的策略,会让产品更有特色;而精良高效,会让东原更有竞争力。东原的目标清晰而明确——做一家极富特色和竞争力的公司!

　　电影《一代宗师》里面有一句话——念念不忘,必有回响。这是罗韶颖所推崇的一句话。她相信,对目标念念不忘,它就会时刻萦绕在我们心中,并时刻贯穿在每一天的工作中,那么付出必有回报!

　　也许,坚持着这样的信念,走了很远,再回过头来,会发现东原已经不知不觉完成了很多事情:商场开了不少,每个都很旺;住宅开进了全中国一半以上的一线和二线城市,在这些新的城市里面,当遇到新朋友,跟人家说我们是东原的,人家的反应不是“啊,东什么?”而是“哦!东原,我知道!”

　　就是这样,不知不觉,东原人从地产的小兵长成一个又一个优秀的专业人士和职业经理人。与此同时,东原也从一个小小的公司一步一步长成一个小型的蓝筹公司,然后再一步一步长成一个大型的蓝筹公司,而让更多的人,对东原引以为傲。

　　■策略篇》》

　　剑指百亿，东原地产必胜的“六场战役”

　　东原地产,正在以清醒的头脑审视自己,以敏锐的目光洞悉行业,以强大的力量运作企业,以谨慎的态度完善自我,稳健地走向自己“理想”征程。

　　战略的前瞻性已经使东原成功了一半,而如何实现东原的体质和精良高效,在2013年实现百亿目标?东原地产集团总裁杨永席给出了具体策略:六场战役。

　　第一仗:通过多元化的方式获取9个以上土地项目

　　一年获取9个以上土地项目,既是场大仗,更是场硬仗,不仅需要强大的资源整合能力,而且要考验经营智慧。因此“多元化方式”显得尤为重要,除了土地市场招拍挂以外,东原还将通过老资产盘活、兼并合作等形式取得土地。

　　目前,东原在重庆已经成功拿下2个地块,成都也斩获2块,武汉一地块也正准备收入囊中。接下来,东原将全力以赴在重庆、成都、武汉、江苏各地取得余下的土地资源。

　　第二仗:建立与潜在战略合作伙伴的互信关系,落实1-2家新的战略合作伙伴

　　9块土地,意味着巨大的资金投入,同时也存在着较大的资金风险。所以,善于“借力”,在合作过程中充分发挥优势互补效应,这也是一些大房地产商比较通用的做法。

　　然而要取得伙伴的信任并不是容易的事,除了要拿出足够的诚意以外,还要在自身专业上下功夫,成为具有十足增长潜力的“蓝筹股”。目前东原在发展战略伙伴方面做得比较成功,除原有的江苏华西集团、上海信托基金等实力财团外,今年已经落实了一家企业,并且会在接下来拿地时发挥巨大作用。

　　第三仗:打造低密度产品和高层的产品线,并实现商业产品落地

　　完整的产品线对于房地产企业来说是不容易做到的。有的企业拿地以后很短时间内就能把产品做出来,依靠的就是成熟的、可复制的产品线,而目前大多数房地产企业做产品依靠的是“人制”,实施团队不一样,产品的质量、风格、开发周期也完全不同,这就是产品线的缺失。

　　东原经过这么多年发展,项目做了很多,产品种类也积累了不少。而从今年位于缙云山健身步道旁的全新项目——碧云天项目开始,就已经开始着力打造低密度项目产品线,下半年武汉徐东项目也会作为高层产品线的试点。相比住宅而言,商业产品线落地,今年实施的重点将放在东原·1891时光道一期以及东原·拾莲坊这两个项目上。

　　第四仗:优化矩阵式运作的意识、行为与规则

　　推行矩阵式管理,关键在于培养员工和管理者的矩阵式运作意识,它强调相互协作和资源整合,要求团队每一名成员有高度的目标导向,明确自身职责,遇事能快速反应。这很大程度上是和一个公司的工作文化密切相关的。

　　东原有组织专业的培训,有改进制度和激励体系,还有大力度推行项目启动会机制等。特别是项目启动会,东原目前推行得非常好,员工反应也很不错。

　　第五仗:加速高层团队的凝聚力和领导力提升

　　房地产在中国属于新兴产业,从业人员的特征是“多文化”、“多背景”的大融合。如何把来自五湖四海,有着不同工作生活背景的人凝聚到一起,靠的就是文化的统一,而文化又必须依靠企业管理层自上而下的不断传承、点滴积累。

　　地产集团核心管理团队于去年伊始,已开展了系列“高层团队凝聚力和领导力提升”的项目,今年又对高管团队提出了一个目标:“一个愿景,一种声音”。目的就是进一步明确共同的目标,统一大家的行为和标准。前不久东原还出台了“高管团队五项行为规范”,并将通过各种方式和活动进行应用和巩固,相信将成就一支心心相印的团队。

　　第六仗:抓住关键节点,确保运营目标的实现

　　和制造生产型企业不同,房地产企业的生产过程存在很多未知数,诸如拿地、取得“三证”(国土证、规划许可证、施工许可证)等节点都不是自身能够掌控的。但总有企业能够很好地将关键节点达成得很好,体现在别人有着良好的敏锐度、应变能力和执行能力,所以关键节点的达成很能反映一个企业的运营和管理水平。

　　2013年开始,东原已经对关键节点严格“打表”,而且定下的指标就不允许随意调整,节点计划的制定更加合理,各项目对节点的控制也明显重视了很多。

　　本版文/刘晶晶

　　■后记》》

　　眼中的东原,眼中的东原人

　　事实上,东原地产拥有了比其他企业更多的天生优势,比如“母体”东银控股的雄厚实力为后盾,但这并没有让东原地产养成“天然优越感”。他们有理想,有抱负,有一种良好的平和心态,同时身体力行,按照自己的步伐和节奏,不断地创新,不断地追求。东原稳步开发的每一个产品都赢得了市场的认可,东原地产的品牌,也在这种不断认可中得到极大提升。就这样,一步一个脚印,踏实做好现在的事情,让企业呈现平稳上升态势。

　　而东原人,每一个都精神焕发,乐观向上,充满着激情和战斗力,让所有的合作伙伴都感受到强烈的朝气和温暖。我想,只有能够给予安全感、认可度的企业,才是真正激发员工责任感和工作激情的有效动因。正如IBM创始人托马斯所说:一个公司的成败,并非得力于组织形式及行政技巧,而在于信念的力量,以及信念对组织成员的吸引力。信念给人以灵魂,没有什么能比灵魂更能让组织成员产生驱动力的了。

　　相信这样的东原,这样的东原人,必将创造一个奇迹的东原!

(来源:重庆日报)