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| 为了振兴民族机床业 | ||
| ——记沈阳机床集团党委书记、董事长陈惠仁 | ||
| 本报记者 徐元锋 | ||
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| 作为制造机器的机器，机床制造水平关乎整个制造业的前景。 ５年时间里，在集团党委书记、董事长陈惠仁的带领下，一度步履维艰的国内机床行业领军企业——沈阳机床集团，跨入了世界机床业前十强。 面对前所未有的顺境，陈惠仁没有丝毫懈怠，他深知承担振兴民族机床业责任之重：“这是一项足够大的事业，完全值得我们终身致力于此！” 虎 气 在企业经营管理上，陈惠仁有一个自创的“惯性定律”理论：正如物体没有外力作用时，只会静止或匀速运动一样，国有企业必须依靠强有力的改革推动，才会加速发展。 ２００１年，陈惠仁担任沈阳机床集团董事长。上任伊始，３万多人的企业，营业额最低时只有２０００多万元。从工艺员一步步走上来的陈惠仁深知，作为一个老国企，机制僵化的背后是部分人的“既得利益”。 治重症要下猛药。陈惠仁将改革的利斧挥向了“干部、用工和分配”三项制度，旨在打破传统的利益格局。改革力度之大，前所未有。沈阳第一机床厂１９９８年中层以上干部接近３００人，到２００３年底精简到３０余人。２００２年，沈阳机床集团总部层面的机构被压缩了一半，所属企业比照执行。同一车间内，一线员工收入从七八百元到四五千元拉开了差距。 改革让老国企焕发了青春。“十五”期间，沈阳机床集团年均增速高达４６．８％。２００５年的销售收入是５年前的７倍，人均销售收入则为５年前的１５倍。在美国机械工程师协会公布的世界机床排行榜上，该集团由２００２年的第三十五位上升到２００５年的第十位。这也印证了陈惠仁的一个判断——国有企业蕴藏着巨大的潜能，只是有时像石油、煤炭一样被埋在了地下。 招 数 陈惠仁出门总带着一本《孙子兵法》，商场如战场，他需要克敌制胜的高招。 ２００４年１０月２９日，沈阳机床集团全资收购德国希斯公司。希斯中方经理耿洪臣说，成功并购希斯是沈阳机床的“诺曼底登陆”，抢占的还只是滩头阵地。此话大有深意——对于海外年销售额超过５０００万美元的沈阳机床来说，此举不仅直接在欧洲建立起生产和采购基地；更重要的是，可以实现相互间高端技术的互补和创新。 收购希斯公司，是沈阳机床“外延式扩张”战略的一个步骤。陈惠仁分析说，中国机床企业和外国公司的差距，不仅表现在技术层面，同样表现在企业规模上。２００４年１２月３０日，集团通过与云南机床集团进行战略重组，又多了一条海外市场的通道。 在强劲的发展势头面前，陈惠仁很冷静。他说，如不采取切实行动，“十一五”期间，自主创新能力不强和体制创新滞后将制约集团发展。“ＰＲＤ计划”于是被列入集团发展战略纲要，计划投入研发经费上亿元，并在上海、北京及德国设立分部，与同济大学和北京航空航天大学合作，将柏林工业大学等作为人才培训基地，为公司５年之后的技术和人才做储备。 雄 心 为开拓企业发展的空间，集团在沈阳铁西新区规划建设了新厂区，其中数控机床产业园区建筑面积４３万平方米，铸造基地建筑面积７．５万平方米。两项合计，投资超过２０亿元。 这么大规模的基建项目，陈惠仁操心的是如何实现“阳光采购”。干扰公平招投标的电话一个不打，严禁干部亲属与集团有任何经济往来。 不少人奉劝他：“企业又不是你陈惠仁的，何必那么认真？”陈惠仁在集团“阳光工程、阳光采购专题工作会”上的一段话或许提供了答案。他告诫各级干部说：“沈阳机床要‘打造世界知名品牌，创建世界知名公司’，这个目标对于我们来说是一项足够大的事业，是一个足够广阔的人生舞台，完全值得我们终身致力于此！” 言为心声。我国已由初步工业化阶段逐步转入了重工业化发展阶段，装备制造业的春天已经来临。从２００２年开始，我国就成为世界机床消费第一大国，先进的数控机床更是走俏。陈惠仁说，作为国内机床行业的领军企业，沈阳机床要承担起振兴民族机床的责任。 “中国的机床工业水平与世界发达国家机床工业的综合差距是１０到１５年，我们准备用３到５年的创新和发展，将差距缩短为零！”陈惠仁对此有十足的信心。 《人民日报》 ( 2006-06-20 第04版 ) |
| （责任编辑：王新玲） |
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