“他的細致和激情征服了我們80后”——追記重慶前衛科技集團有限公司原總經理張進

日前，前衛科技集團成功召開了某項目的產品定型會。

該項目從研制立項到定型，傾注著中國船舶重工集團公司重慶船舶工業公司副總經理、中船重工（重慶）海裝風電設備有限公司副總經理，原重慶前衛儀表廠廠長，重慶前衛科技集團有限公司原執行董事、總經理張進的心血。直到去世前兩天，他還在詢問定型會何時召開。如今，會議如期舉行，張進卻聽不到勝利的歡呼。

6月28日，張進因長年忘我工作，積勞成疾，不幸去世，年僅52歲。

背起80多斤重的零件摸黑轉運

作為一名軍工企業的負責人，張進始終堅守“國家利益高於一切”的信念，把完成軍品研制任務作為自己最大的使命與責任。

2005年，前衛廠突然接到某重點型號軍品緊急訂貨專項任務。張進連續4天召集生產、採購、試驗、技術等部門人員進行論証、設計方案，對重點工藝環節、重點物資採購和外協單位逐一進行風險評估，並制定應對措施和應急預案。在他的組織協調下，一項項工作緊張有序地開展起來，最終提前半年完成了專項工程任務。

2010年，按照國家國防動員令，啟動了“海盾－06”生產動員演練，前衛廠由平時生產狀態轉入模擬戰時生產狀態。張進作為這次演練的總指揮，將洗漱用品帶進了辦公室。他制定了周密的生產計劃，通宵達旦地工作，協調供電、連夜搶修關鍵設備。64個晝夜不間斷的生產演練期間，員工每天都能看見張進滿眼血絲。那次演練中，前衛廠的組織指揮能力、生產動員能力、平戰轉換能力和綜合保障能力得到各方肯定，被國家國防動員委員會授予“全國國民經濟動員先進單位”稱號。

作為一名船舶軍工人，張進一直把趕上了海軍裝備大發展的好時機、親身參與我國海軍艦船事業視為一種榮耀，再苦再累他也甘之如飴。為了完成軍品任務，他曾背起80多斤重的零件摸黑轉運﹔為了提高產能，他曾連續半個月蹲守車間，一次連續工作累倒后，他醒來的第一句話就是：“那批產品裝配得順利嗎？”

率先將互聯網技術應用在水表上

2004年，張進剛擔任重慶前衛儀表廠廠長時，該廠產品結構單一，經濟規模徘徊不前，持續發展能力不足。張進沒有“等靠要”，而是主動出擊，致力於將前衛廠打造成軍民融合的現代化企業，將結構調整和轉型升級作為工作的突破口。

對於已有產業，他提出“軍品做精品，氣表樹品牌”，用3年時間就把前衛廠的燃氣表打造成了全國同行業的領導者、國家標准制定單位和中國名牌產品。目前，該產品年產銷量超過260萬隻，居國內同行業前列。

2008年，經過1年多的艱苦談判，前衛廠成功收購了民營企業重慶智能水表有限責任公司，實現了由燃氣計量儀表向水計量儀表的拓展。隨后，張進在國內率先將互聯網技術應用在水表上，成功將重慶智能水表推向全國，使之成為該行業中唯一的中國名牌產品。

2006年，張進抓住海裝風電公司成立的契機，積極推動前衛廠參股該公司。短短的時間裡，他就從風電產業的“門外漢”變成了“風電專家”，並為前衛廠找到了從事風電產業的產品方向——被譽為風電產業“大腦”的控制系統，從而使前衛廠成功躋身風電產業。

2008年10月，經過數次艱苦談判，他終於成功打動國際風電控制系統實力最強的公司之一丹麥KK公司，與之簽署了合資合作協議，成立了重慶科凱前衛風電控制設備有限責任公司，專注於風電機組控制系統的研發和生產，成功打造了中國最具品質的風電控制系統。

2011年，張進敏銳地發現深海井口裝置和採油樹在國內尚屬空白，果斷引進、消化、吸收國外技術，組建了重慶前衛海洋石油工程設備有限公司，短時間內就實現了陸上採油樹的自主開發，並在涪陵頁岩氣基地等工程中得到應用。

在“領頭雁”張進的引領下，前衛公司軍民融合發展的道路越走越寬、越走越穩，由原來較為單一的軍品和計量產業發展到現今的軍品、燃氣計量、水務計量、風電控制系統、海洋石油工程裝備、高壓電力計量、IT配套七大產業群，形成了集團化的發展局面。

作為一名國有企業負責人，改革是張進的人生主旋律。

他擔任前衛廠廠長后，主持召開的第一次辦公會就研究討論實施前衛廠整體搬遷。彼時的前衛廠地處市區，雖然面積有限、設施陳舊、辦公環境較差，但是辦公生活同在一個院子，大多數職工早已適應了這樣所謂“便利”的工作生活環境，要搬到當時看似偏遠的工業園，工程浩大，大多數職工也不願接受。

可是，張進認為“退城進園”既是實現前衛廠發展的需要，也是企業發展的趨勢。為此，他和廠領導班子成員一邊反復與重慶市政府溝通，努力爭取好的政策支持，一邊在廠裡積極做工作，給職工講形勢、講發展、講前景，逐漸打消了職工的擔憂和疑慮。2009年5月，工廠順利完成了整體搬遷，徹底改變了公司面貌和生產環境，3年再造一個新前衛的“神話”在張進的帶領下變成了現實。

“保証讓員工都買得起車”

作為黨員干部，張進始終保持著一顆無私奉獻、先人后己、為國為民的共產黨員初心。

2010年，由他主持擬定的《前衛廠“十二五”戰略發展規劃》，明確提出了“讓前衛可持續穩定發展，保証讓員工收入不斷增加，都買得起車子，子女都能接受良好教育，能有保障醫療和養老的存款”等內容。

在他任期內的10多年裡，前衛廠一系列惠及職工的政策措施陸續出台和實施，如內部醫療補助、改善生產環境安裝通風設備、修建職工文化中心、改善職工居住條件等。職工年均收入從2003年的12067元增長到2014年的64192元，年均增長幅度達到16％以上。

對待自己，他卻近乎苛刻。

在前衛廠上任伊始，張進就提出“規范和監督一把手的權力”，並自我“約法三章”，主動向黨委遞交了個人廉政承諾，要求組織對他的言行進行監督。同時，他在公司推行“陽光分配”，將領導干部的收入由組織人事部門統一管理，不參與本單位任何其他形式的分配，有效杜絕了分配不公和違規違紀現象的產生，進一步密切了干群關系，受到職工的好評。

對待榮譽和金錢，他淡然如水。

2012年，按集團公司有關規定，獎勵給年度非船裝備有突出貢獻者每人10萬元人民幣，張進受此獎勵當之無愧，但他堅決不受，堅持認為這個榮譽屬於班子，屬於全體員工。

2015年出任海裝風電副總經理后，張進又拒收了公司按規定發放的保密費、勞保費等，並強調他在海裝風電的職務是兼任，不能夠領取一分一厘。

2013年11月23時30分，儀表制造分公司辦公室主任電話讓公司副總經理、201車間主任梁睿“馬上到公司來，張總正在車間現場夜訪”。當時，車間正在全力以赴完成巴基斯坦出口燃氣表任務，張進對晚上是否有維修服務人員值班、夜間加班質量和安全工作誰負責等一一進行了詳細詢問。

“在噴塑生產線旁邊，張總問工人吳藝：‘你對車間的管理滿意嗎？有沒有建議？’吳藝回答說：‘對管理比較滿意，不過有建議。’張總問：‘什麼建議？’吳藝說：‘我認為鋁殼表紙隔板完全可以回收再利用。雖然是件小事，但直接處理掉也是一種浪費。’”

第二天，梁睿剛到辦公室就接到張進的電話。張進在電話裡說：“我昨晚給吳藝寫了封感謝信，你帶給她。”張進還要求在車間公開對吳藝進行表揚，引導員工樹立厲行節約的新風尚。

“他的細致和激情，征服了我們80后。” 梁睿說。（田文生 喬夢雨）