黨的十八屆三中全會指出：“積極發展混合所有制經濟。國有資本、集體資本、非公有資本等交叉持股、相互融合的混合所有制經濟，是基本經濟制度的重要實現形式。” 混合所有制經濟將成為我國國有企業改革的一種重要方式，也是我國社會主義制度下股份制企業的一種重要形式。積極研究和探索混合所有制經濟的基本模式、特點、實施中應遵循的原則，已成為當前面臨的一項緊迫任務。
2002年，為探索國有企業改革道路，解決國有企業體制、機制、管理的弊端，以求進一步優化資本結構，延長產業鏈條，神華集團聯合其他三家企業和兩名自然人，共同設立了神華蒙西煤化股份公司（以下簡稱“蒙西公司”）。12年來，該公司依據產權關系將各個利益主體聯系在一起，形成了多個要素的利益共同體，實現了企業的優質快速發展，走出了一條國有企業改革發展的新路。蒙西公司12年的實踐和探索，給我們帶來許多啟示。
股權設置是關鍵
蒙西公司的實踐表明：混合所有制經濟就是將不同所有制的資本相結合，通過科學設置股權結構，使各種不同性質的股東能充分發揮作用，有利於建立科學合理的企業治理結構，有利於企業建立有效的運行機制，有利於形成良好的企業文化。蒙西公司的股東中，有國有企業神華烏海能源公司、首都鋼鐵公司、宣化鋼鐵公司和酒泉鋼鐵公司，也有地方民營企業蒙西集團，還有包含了代表經營班子和員工持股的兩名自然人。多種經濟成分的整合，充分體現了各種經濟成分的優勢和特點。
股權設置必須圍繞企業生產經營特點，著力通過股權關系將企業上下游和企業內部各個生產要素整合起來。蒙西公司的股東中有上游提供原料的烏海能源公司，有下游需求焦炭的首鋼、宣化、酒泉三家鋼鐵公司，有為蒙西公司提供水、氣、電等資源的蒙西集團，也有企業內部經理班子及管理技術骨干。
股本中各種經濟成分的比例要盡可能平衡，盡量避免形成“一股獨大”情形，從而避免將大股東的某些劣勢帶到新的公司，真正形成相互制衡。蒙西公司雖然實行了混合所有制經濟，但后期由於神華烏海能源公司絕對控股，股本結構上形成“一股獨大”的局面，導致母公司對下屬企業的管理有時不能嚴格按《公司法》的要求去做，有時回到了行政化的管控方式。這種股權結構下，並不一定會帶來先進的公司治理和規范經營，能否實現規范經營和有效制衡還取決於諸如母公司領導的認知、企業文化的融合等多種因素。“蒙西模式”初期能規范運行，有效決策，創造了極高的股本回報也是多種因素共同作用的結果。
混合體制是國企改革發展的一個重要方向，但並不是搞好國企的充分必要條件，還包括相應的公司治理、運營機制以及人才的素質能力、技術創新、管理、文化等多種因素。
公司治理是基礎
從治理創新的角度來看，混合體制是改革的有效手段，而不是目的。混合所有制經濟不是一“混”就靈，它的優勢要通過創新法人治理來保障。蒙西公司成立之時就嚴格按《公司法》規定，明確了股東會、董事會、監事會和經理班子各自的職責，當時作為大股東的神華集團公司不直接干預公司的日常決策和生產經營活動。股東大會研究的事項都是各股東反復商量形成一致意見后，通過股東代表在股東會上表決決定。經理班子由董事會任免，沒有相應的行政級別，也不與大股東神華集團管理的干部級別相對應。董事會嚴格按規定行使職權，主要決定企業發展方向和規劃，任免經理班子等重大事項，不直接干預經理班子的行政工作。形象地說，董事會是“做夢”，經理班子是“圓夢”，改變了目前國有企業董事會和經理班子都由上級任免，董事會不能決定經理班子，形成了董事長是“一把手”，總經理是“二把手”的格局，弱化了董事會和經理班子的治理關系。
規范經營是保障
蒙西公司自成立以來，始終按照現代股份制模式規范運行，形成了一套完整的法人治理結構，出資方、決策方、經營方步調一致，責權清晰。各家股東按《公司法》和合資協議要求派出董事和監事，並按規范的程序定期召開股東會和董事會。蒙西公司的重大投資決策、重大資金運營和重要人事任免等都反復在股東會和董事會上討論，形成一致意見后，投票表決，形成決議。蒙西公司成立之日就確立了成為上市公司的目標，每一次決策、每一次會議、每一個程序都要符合上市公司的標准，做到隨時可以直接上市。這樣的規范運作贏得了股東的信任，得到了股東的全力支持。幾個股東單位都表示：蒙西公司是他們所投資公司中經營最規范的公司，是股東大會和董事會開得最正規的公司。
職業經理人是支撐
實行混合所有制經濟的目的是解決企業的體制和法人治理問題，特別是要解決好董事會和經理班子的關系問題。經理班子的產生要按市場經濟原則，由董事會從市場選聘產生，減少現行的行政任免，這樣就必然要有一支職業經理人隊伍。蒙西公司成立之初，所有經理人員按照市場擇優、公開的方式從西三局內部招聘，特殊人才從全社會招聘，較好地解決了干部能進能出、能上能下的問題。當前國有企業的經營管理人員大都由行政任命產生，是國有企業的干部而非職業經理人。國有企業實行混合所有制經濟的改革需要在全社會建立和培養一支職業經理人隊伍，作為國有企業改革的支撐。
員工持股是手段
當前,如何充分發揮員工主人翁精神，如何有效調動員工積極性是國有企業面臨的突出問題。蒙西公司讓員工特別是經理層持股，大大調動了員工的積極性，實踐中持股員工主動參與企業管理，提出合理化建議，制止鋪張浪費的事例不勝枚舉。通過資本紐帶將員工個人利益和企業的發展緊緊聯系在一起，使員工與企業的命運息息相關，管理層持股強化了經營壓力和市場經濟意識，員工持股真正做到了“以企為家、自覺履責”，最大限度調動了員工的積極性，使員工真正成為企業的主人。
當前，國有企業量大面寬，面臨著許多深層次的問題，因此，混合所有制經濟應按先易后難的原則推行。首先要在國有企業內部的子分公司或項目中推行，這樣既有利於解決民營股和員工股的投入問題，又可降低改革的難度，為母公司改革積累經驗。其次在對現有企業改革的同時，要更多地對新建企業採取混合所有制經濟，這樣既可回避改革老企業可能會帶來國有資產的流失問題，又能對新上項目的論証做到實事求是，確保新上項目的經濟合理性，使混合所有制經濟更好地發揮作用。
蒙西公司實行混合所有制經濟的實踐証明，混合所有制經濟是搞活國有企業、完善公司治理、強化公司管理、調動員工積極性的一種有效辦法，對改造現有國有企業具有現實意義，特別對新上項目採用這種形式更加有效。當然，實施混合所有制經濟並不是一“混”就靈，還需要很多相關措施與之配套，要進一步探索和實踐，使混合所有制經濟發揮更大的作用。
（作者系神華集團有限責任公司副總經理）
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