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成思危談“提高自主創新能力,建設創新型國家”

2008年01月15日13:25   來源:中國共產黨新聞網
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  1月14日(周一)下午2:30,全國人大常委會副委員長成思危來到北京航空航天大學以“提高自主創新能力,建設創新型國家”為題,進行十七大報告解讀。這是中共北京市委教育工委、北京市教委聯合人民網共同舉辦的“百萬首都大學生同上一堂課”系列報告的最后一場。>>>點擊進入直播頁面

主講人全國人大常委會副委員長成思危

  嘉賓簡介:


  成思危,全國人大常委會副委員長。

  男,漢族,1935年6月生,湖南湘鄉人,民建成員,1951年參加工作,美國加州大學洛杉磯分校畢業,研究生學歷,碩士學位,教授級高級工程師。

  1951年至1952年廣州南方大學工人學院學習政治理論,后任廣東省總工會組織部科員,廣州珠江區“五反”指揮部民船業分隊長。1952年至1956年華南工學院無機專業、華東化工學院無機物專業學習。1956年至1958年化工部沈陽化工研究院技術員。1958年至1973年化工部華北設計研究分院、天津化工研究院技術員、專題組組長、研究室副主任。1973年至1981年石化部石油化工科研院技術員、化工部科研總院(科技局)化工一處、無機化工處工程師。1981年至1984年美國加州大學洛杉磯分校學習,並獲得工商管理碩士學位。1984年至1988年化工部科技局工程師、總工程師。1988年至1993年化工部科研總院副院長兼總工程師。1993年至1994年化工部副總工程師兼科研總院總工程師。1994年至1997年化學工業部副部長、民建中央主席(1996年12月)。1997年至1998年民建中央主席。1998年任全國人大常委會副委員長,民建中央主席(至2007年12月),中華職業教育社理事長。2003年3月在十屆全國人大一次會議上當選第十屆全國人大常委會副委員長。2004年12月再次當選中華職業教育社理事長。

  第七屆、八屆全國政協委員,全國政協八屆四次會議增選為常務委員。第九屆全國人大常委會副委員長。
 

  訪談實錄:  

實現中華民族的偉大復興,我們要做一個既有頭腦又有軀干的國家

  [主持人]:尊敬的成思危副委員長、老師們、同學們、同志們:為了落實中央關於推進黨的十七大精神進課堂、進教材、進學生頭腦的要求,探索在大學生群體當中學習、宣傳黨的十七大精神的有效形式,中共北京市委教育工委、北京市教育委員會聯合人民網共同舉辦了“推進黨的十七大精神進課堂,百萬首都大學生同上一堂課”的活動,邀請專家學者以系列報告的形式,面向大學生開設解讀十七大精神的公開課。

  
[主持人]:今天系列報告最后一場講座在北京航空航天大學舉行,我們非常榮幸邀請到全國人大常委會副委員長成思危同志為大學生作題為“提高自主創新能力,建設創新型國家”的十七大精神輔導報告。報告會后,我們還要作一個簡單的活動的總結儀式。出席今天報告會和總結儀式的有北京航空航天大學的領導、老師和學生,以及首都部分高校的師生代表,北京市委教育工委、人民網等活動主辦單位的領導,共500多人。人民網將對報告會進行圖文直播。下面讓我們以熱烈的掌聲歡迎成思危副委員長為我們作報告。

  
[成思危]:老師們、同學們、朋友們、同志們,這是我第二次來北航了。幾年以前,我來作過一次關於管理科學的報告,今天想跟大家共同探討一下“提高自主創新能力,建設創新型國家”的問題。大家知道,建設創新型國家是中央在2005年初全國科技大會上提出來的,在十七大報告裡又再次作了強調。我也曾經在中央電視台講過同樣的主題。

  [成思危]:今天,我就是想講三個問題:除了簡短的前言以外,第一個就是創新包括哪些類型。第二就是建設創新型國家需要解決的主要問題。第三個就是探討一下我們怎麼樣進一步推進創新型國家和學習型組織的關系。我曾經講過,宏觀上的創新國家必須有微觀上的學習型組織作支持。我今天大概就講這麼三個問題。

  [成思危]:首先,我們先探討一下什麼叫創新。“創新”這個詞是外來語,如果查老一點的《辭海》都沒有“創新”這個詞。創新實際是奧地利的經濟學家,后來加入美國籍的熊彼得1912年在他的《經濟發展理論》這本書裡提出來的。

  [成思危]:當時他提出的定義是,創新是指企業家把生產要素重新組合,這種組合或者是開發一種新產品,或者採用一種新方法,或者開辟一種新市場,或者是開拓一種原料,或者半成品的來源,或者是採取一種新的組織形式。他當時對“創新”給了這麼一個定義,包括這五種“新”。其中四種“新”都是以技術為主,第五個“新”是組織管理。當然前面這些“新”裡也有管理的因素。

  [成思危]:現在對“創新”的解釋有很多種,有的解釋很長,但是我覺得還是越簡單越好。什麼叫“創新”呢?從字面上來看,“創新”就是引入新事物而造成變化。大家知道,創新的英文詞innovation,一部分是斯拉夫語的詞根,是指“新”的意思,“in”是英文的前綴,是指在裡面或者進入。“tion”是動詞名詞化的一個后綴。所以創新很簡單,就是引入新的事物,造成了變化。這個定義比較簡單,但也是創新的實質。

  [成思危]:創新不是發明,和發明不是一樣的。引入新事物,造成變化,並不一定是發明,當然發明肯定包括創新。我想這是一個簡單的關於創新的定義。從1912年到現在已經快100年了,創新的概念也是在不斷地發展。但是我想引入某種新事物造成變化這個概念,我們還是可以採用的。

  [成思危]:大家知道,創新是一個民族的靈魂,是一個國家興旺發達的不竭動力,這是江澤民同志提出來的說法。我認為不僅對於國家,對於企業來說也是生存和發展的不竭動力,我曾經和一些企業家講過,企業隻有一時的成功,沒有永久的成功,一個企業如果不能夠不斷地創新,那不僅影響到發展,甚至它的生存都有問題。

  [成思危]:因為企業的成功隻能說明它的過去,你每天都面臨著新的問題,都面臨著變化的環境,需要適應環境來進行改變。所以,對企業來說,企業的主要領導人,他主要想的不是今天干什麼,而是明天干什麼。今天干什麼都有制度,有計劃,規定了副手去干就行了,主要的領導人應該想明天有哪些挑戰,應該採取什麼措施迎接這些挑戰。所以企業的主要領導人要有這樣一種前瞻的意識,一種不斷創新的意識,他才能夠使得企業生存和發展。所以我們說創新不僅對國家是重要的,對企業同時也是重要的。因為企業家的成績隻能說明你的過去。

  [成思危]:像我們中國這樣一個發展中的國家,創新對我們來說就更有重要的意義。我曾經講過,我們人類知識經濟已經初見端倪,人類即將進入知識社會,在知識社會裡,各國之間的競爭主要是經濟的競爭,經濟競爭的背后是技術實力的競爭,技術實力競爭的核心是人才實力的競爭,人才實力競爭的關鍵是人才的創新能力的競爭。

  [成思危]:所以,在知識社會裡,知識成為一種重要的生產資源。我曾經講過這個意思,在知識社會裡,就有兩類國家:一類是頭腦國家,一類是軀干國家。“頭腦國家”是產生知識、輸出知識的。“軀干國家”是接受知識,運用知識的。我們要實現中華民族的偉大復興,我們就要做一個既有頭腦又有軀干的國家。所以這樣我們必須要通過創新來掌握新事物,引入新事物,並且造成變化,這樣才能實現中華民族偉大復興的目標。這就是我要講的簡單的前言。

  隻要關鍵技術在我們自己手裡,其他的邊緣技術都可以引進

  [成思危]:下面我講第一個問題。就是創新的主要類型。當然現在對創新有好多種提法,知識創新、理論創新等。根據我個人來看,如果從創新本身的定義角度來說,可能有三種創新。就是技術創新、管理創新和制度創新。

  [成思危]:理論創新,它不是引入一種理論,而是發明一種理論,而這個理論要引起變化才行,光是引入理論,不能引起客觀的變化,那也不行。判斷理論怎麼引起變化,可能就要有判斷的辦法。知識創新也是這樣。我認為,知識很多主要的是去發現,因為知識是客觀的規律,只是我們沒有認識而已。你去發現認識客觀的規律,這可能和創新原來的定義不完全一致,當然現在有些講法、說法也約定俗成了,這些想法有些已經進入了中央的文件。但是作為學者角度來說,我認為從創新本身的定義來看,恐怕主要的類型還就是這三種類型。

  [成思危]:第一種類型就是大家比較熟悉的技術創新。技術創新就是熊彼得當時講的,把一種新產品、新工藝或者新的服務引入市場,實現它商業價值的過程。管理創新是指把一種新思想、新方法、新手段,或者新的組織形式引入到企業或者國家的管理中,並取得相應的效果的過程。而制度創新則是指將一種新關系、新體制或者新機制引入到人類的社會和經濟活動中,並且推動社會和經濟發展的過程。

  [成思危]:這三種創新,我在中央電視台講自主創新與中國現代化的時候都作了比較詳細的闡述。今天由於時間關系,我也是給大家作一個概括的說明。現在我們講技術創新,剛才我們說了技術創新是把一種新產品、新工藝或者新的服務引入市場,實現它的商業價值的過程。這種創新大體上說又有三種類型:第一種類型稱為“跟隨創新”,現在我們有的提法,引進、吸收、消化再創新,我覺得這一種可以叫做“跟隨創新”。

  [成思危]:所謂“跟隨創新”是什麼呢?就是在別人的基礎上,做一些必要的擴展或者變動,這樣去發展出一些新的東西。比如CDMA手機,大家知道,手機的第一代是模擬型的,第二代是GSM型的,第二代半是CDMA型,第三代就是3G了,現在正在推出。CDMA最初是美國和歐洲報出來的,你們到韓國去看的話,韓國的手機沒有GSM,全是CDMA,所以大家拿著手機到韓國去,沒法用,它引進的是美國的技術,但是它在引進美國技術的基礎上,在技術的外圍做了很多研究工作,所以它也形成了擁有它自己知識產權的技術。這就屬於一種跟隨創新。雖然它的核心技術還是美國的,但是,它已經在某些方面超過美國了。這種創新應該說還是有很重要的意義。盡管韓國現在核心技術還是美國的,但由於外圍專利技術的樹立,使得它的CDMA技術有它自己獨特的特色,有一定的先進性。

  [成思危]:這種例子,我們可以看到很多。比如說我們引進一項技術,在這項技術的基礎上發展、創造,這樣就使得這種技術在原有的基礎上提高了一步。所以我們說消化、吸收、引進,消化、吸收、再創新,也就屬於“跟隨創新”的范疇。

  [成思危]:第二類創新叫“集成創新”。所謂集成創新,就是指把現有的技術組合起來,創造一種新的產品或者新的技術,或者是把別的領域裡的成熟的技術引進到另外一個領域裡,而使得它能夠創造新的變化。這個在我們日常生活裡也有很多例子。我隻給大家舉一個例子,就是復印機,創造出復印機以前,可以說單項技術都有了,因為復印機就是這些技術,但是把它組合起來,成為一個復印機,這是創造復印機公司的功勞。

  [成思危]:這其中有一個小故事,Zerox他們當初搞出復印機的原型來以后,沒有錢,它想找到支持,就找到IBM公司,IBM公司是有實力的大公司。IBM公司請一些專家進行評審,專家的意見認為復印機的市場不會太大,因為它的作用就代替了復寫紙,復寫紙能有多大的市場呢?所以專家評議的結果出來以后,IBM沒有給它支持,最后他們靠別的方面支持發展起來了。大家今天看看,復印機起的作用遠遠地超過了復寫紙的作用。這也說明了如果對新事物不敏感的話,就會錯失商機。

  [成思危]:技術創新的最后一種類型就是“原始創新”。“原始創新”指的是從一種發明開始,然后通過發明做出了最初的樣機,然后再通過不斷地完善、成熟,成為一種新產品或者一種新技術。原始創新當然是最困難的,但是,也是最有價值的。因為原始創新可以說是一種發明,它肯定有自己的自主知識產權,而且它肯定是站在技術的前沿,別人要超過它,可能就要費比較大的勁。

  [成思危]:但是,我坦率地說,“原始創新”是很不容易的。現在我們對原始創新有一種提法,叫做“完全自主知識產權”。這種提法從定義上說是對的,但是從另一方面說,說實話,要想“完全自主知識產權”,可不是那麼容易。因為現在科學技術的發展,首先總是站在前人的基礎上,第二,現在由於知識產權保護興起,備受關注,所以很多公司都採用了一種專利戰略,他把他的專利申請范圍盡可能地進行擴大,防御別人侵犯他的知識產權 。

  [成思危]:所以在這種情況下,我們如果想搞一個什麼東西,要完全自主知識產權,那就很難辦。所以現在實際上很多創新是屬於一種知識產權的交換和合作。就是說有可能你有一個技術,擁有幾十個專利,有的專利可能是人家的,有的專利是你的,要通過雙方的協商,我用你的專利,你用我的專利,這樣的話,我們就有了具有自己自主知識產權的技術,但是這個知識產權並不是100%的。

  [成思危]:所以我們現在有的新聞媒體老是宣傳完全自主知識產權,我覺得從科學概念上來說不一定非常准確,而且沒有必要去追求完全自主知識產權,隻要關鍵技術在我們自己手裡,其他一些邊緣的技術,沒有必要都自己來做,我可以引進。現在來看,知識的集成已經是一種普遍的趨勢。像現在真正的一個造船公司,很可能一條船也沒有,一個船塢也沒有,他是接了訂單,設計他可以請最好的,比如他請德國的設計,加工制造可能找到中國的造船廠給予制造,內部裝修可能找意大利裝修的,他自己並不見得都有這個技術,但是他把它集成起來,最后形成一個產品。這個產品既不是德國的,也不是中國的,也不是意大利的,而是一種新的產品。

  [成思危]:所以我們說,現在的創新絕大部分還是“跟隨創新”和“集成創新”。“原始創新”要重視,但是,“原始創新”可以說時間是比較長的,而且風險也是相當大的。我們隻能是有限的目標,在某些關鍵領域,別人不肯給你,你買也買不來的關鍵領域來進行“原始創新”。

  [成思危]:技術創新簡單地說就這麼三種類型。

  “業務流程重組”的管理創新提高了工作效率

  [成思危]:創新的第二種類型就是管理創新。我剛才講了,管理創新是指引入一種新的方法、新的管理手段,或者新的組織方式等來實現管理創新。大家知道,管理也是有各種定義,我的定義就是管理者在復雜多變的環境下,運用各種資源達到預定目標的各種活動和整個過程。所以管理的要素首先一個就是管理者,第二個就是管理者所處的環境,第三是他運用的資源,包括人力資源和物質資源,第四就是他的目標,最后就是他採用的方法。我給的管理的定義就是這樣。

  [成思危]:管理的重要性在哪裡?在於它能夠優化組織、提高效率。大家知道,根據生產力經濟學的原理,生產力包括勞動者、勞動工具和勞動對象。但是如果沒有管理,不把這三者優化組合起來,這三個單獨要素發揮的作用還是有限的。你有了好的勞動工具,沒有好的勞動者也不行。有了好的勞動者、好的勞動工具,但是你沒有適當的勞動對象也不行。所以管理是把生產力三要素有機地組合起來,充分發揮他們的作用。所以,我曾經講過,管理可以說是生產力中的軟件。所以,管理也是生產力,應該是從這個角度來定義。

  [成思危]:管理創新的例子也很多,我這裡給大家講兩個例子。一個例子就是大家知道的,所謂業務流程重組,有人把它叫成“企業再造”或者叫“企業流程重組”。這個問題是怎麼提出來的?大家知道,從亞當?斯密《國富論》提出來以后,經過不斷地發展,他提出了“分工”的理論,到了泰勒提出“科學管理理論”進一步研究勞動的效率。所以亨利?福特在20世紀初創造了流水線生產的方式,他把一個汽車的生產分解成8772個工序,使得每一個工人都非常專業化,運用專業化的工具、專業化的操作,大大地提高了勞動生產率。這確實在管理上也是取得成績的,通過流水線的生產方式來取得管理的效果。

  [成思危]:后來很多產業都是採用了這種生產方式。但是,到了上世紀七八十年代以后,人們感到這種分工過細的生產方式帶來了一大堆的缺陷。第一個缺陷就是指揮層次很多。層次多的時候,就容易產生信息傳遞的失真,容易產生指揮在一定程度上的失靈。就是說,上面可能有一個很好的做法,但是由於層次多,傳達到下面,就可能走樣了,甚至會出現“上有政策,下有對策”的情況。

  [成思危]:我這裡給大家講一個笑話,比如今天小李看到老張上醫院了,他就跟他的朋友老王說,今天老張上醫院了,可能是去看病。老王一聽,一想,老張平時身體挺好的,他怎麼去看病了?就跟班組長說,老張是不是今天上醫院了?班組長說,是啊,他說他要去一趟醫院。老王說,我看老張平時身體好,上醫院可能大概有病。班組長想,是啊,看來一般小病根本沒事,他去醫院,這個病可能確實有問題。所以他跟車間主任說,主任,老張生病了,可能病得還不輕呢。主任也琢磨,什麼病不輕啊?癌症是最嚴重的,猜猜可能是不是癌症。一想,我得跟廠長說一聲,因為老張是生產骨干。就跟廠長說了,說廠長,老張上醫院了,弄不好是癌症。廠長一聽頭都大了,說,那得趕快想辦法,我得向總經理匯報,另外趕快找老張談話,需要咱們採取什麼措施,咱們替他做什麼事趕快幫他做。這個廠長也是好心。最后把老張找來一問,老張說我沒生病。他們就問,你沒生病干嘛去醫院,老張說,我愛人讓我幫她去醫院拿藥了。

  [成思危]:你看信息失真造成什麼結果。本來他愛人讓他上醫院幫她拿藥,結果一系列的傳遞,造成信息失真。所以我現在感覺到,中國也是這個問題,現在要聽到一個真實的情況也很不容易。為什麼?因為從下面傳遞到我這兒,不知道經過多少道信息的過濾,也不知道加了多少人主觀的猜想在裡面,所以到我這兒的時候,可能信息就不一定真正能夠作為決策的依據。所以我覺得作為領導人非常重要的一點,最需要聽真實的情況,真的下到基層去聽干部群眾的意見。否則,一層一層傳遞上來的信息肯定是有問題的。所以這是分工細的第一個缺點,就是層次太多。

  [成思危]:分工細的第二個缺點就是造成了部門多。因為分工要細,肯定就要部門多、層次多,一個車間又一個車間,或者還有一個科室又一個科室。大家知道,這從擴散理論來說,阻力通常是放在界面上,也就是說不同部門之間容易造成矛盾。這也是比較正常的。因為每一個部門總要考慮它自己局部的利益,考慮到它自己局部的利益,這樣每個部門的目標就不完全一致,可能在這個部門是火急火燎的事情,在那個部門就說“你著什麼急啊”,對我來說這件事並不一定非常重要。所以這樣造成部門之間的扯皮現象,甚至造成了有些工作效率降低。

  [成思危]:我們現在立法方面感到也有這個問題,一部法律牽扯到幾個部門,這挺有意思。當然,我們現在還沒有外國議會裡的“說客”,但是也經常有部門為了使他的部門得到更大的利益來匯報,就是希望我們支持其中某一條應該怎麼定。所以這樣實際上也是降低了整體的工作效率 。

  [成思危]:再一個更重要的就是由於分工細,就使得每個人、每個職工隻看見他眼前那麼點事,我每天上工就是擰這個螺絲釘,每天就隻擰這個螺絲釘。這樣對於職工來說,他就成了一個類似於簡單重復工作的機器人了。他整天重復這個,你說他怎麼能考慮創新,怎麼能考慮整個企業的發展?他不會。我每天上班就擰螺絲釘,擰完就下班了,該拿工資就拿工資,其他沒了,這樣不利於調動企業職工的積極性。

  [成思危]:所以到了上世紀80年代的時候,這種分工過細,層次過多,部門過多的矛盾開始在西方的企業裡逐漸顯現出來。這個時候,有兩位美國的教授,他們到企業裡去做調查研究,通過他們的調查研究,就提出了“業務流程重組”或者叫“企業再造”理論。這個理論的核心就是要使每個職工都能夠有一定的活動余地,有一定的決策管理權限,當然這個權限有大有小,但是要讓他能夠有一定的自主能力。這句話說起來簡單,但是做起來確實需要採取很多措施。要把流水線這種做法改變,就要採取重新定義分工的概念。當然,在現在來說,很多生產企業還是用流水線的比較多,但是,它的業務流程慢慢地改變了,在這種主導思想下,讓每個職工有一定自主的能力,並向這個方面發展。

  [成思危]:這也是隨著信息技術的進步和其他科學技術的進步才具備了這樣的條件。他們曾經調查過一個電話公司,電話公司原來客戶服務的流程是這樣的,我們現在有些電話公司也是這樣的,就是如果客戶的電話出了問題,就打電話到公司,公司接電話的人,把客戶的問題記下來,客戶關系部記下來,把記錄轉給維修服務部,維修服務部經理根據故障的情況,再指定由哪個維修部門去維修。去維修之前,可能還要跟財務部門打招呼,因為需要用到材料。這樣一來,過程就比較長。簡單地說可能是這樣,用戶打個電話給公司客戶服務部,客戶服務部接了,客戶說:“我是電話1234567,我的電話壞了,您能不能來修改一下?”然后對方說:“行,你等通知吧。”答復就是這樣。然后客戶關系部再打電話給維修部,說:“1234567的電話壞了,能不能去修改一下?”維修部說:“你拿個書面材料過來吧。”然后就弄個書面材料過去了。維修部經理再打電話給第一維修班,說:“1234567的電話壞了,你們去修一下。”維修班說:“今天沒空,今天都太忙,明天再說吧。”這樣一弄,可能到真的修好得兩天。他們流程再造以后怎麼做?實際上接電話的人旁邊有一個電腦,就是所有可以馬上展示你那個1234567的電話號碼區線路情況,他們可以看到電話的毛病是什麼樣的毛病。然后,根據你的電話是什麼毛病,直接可以通知修電話的不同的班,如果是線路的毛病,就是線路班去修,如果是機子的毛病,就去換機子。

  [成思危]:根據實踐的結果,把原來兩天才能解決的問題,縮短到兩小時。所以這就是業務流程重組造成的效果。當然業務流程重組也有失敗的故事,但是總體來說,這種思想就可以減少管理的層次,減少部門間的扯皮,提高職工的積極性和主動性。所以這種管理是一種管理上的創新。
 

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(責編:崔晨光)


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