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| 張瑞敏：我的最終目標是使海爾成為一個真正的世界品牌 |
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有缺陷的產品就是廢品。
每天比昨天做得更好。
隻有疲軟的產品，沒有疲軟的市場。隻有淡季思想，沒有淡季市場。
我的最終目標是使海爾成為一個真正的世界品牌。
——張瑞敏
[張瑞敏簡介]
張瑞敏，海爾集團黨委書記、董事局主席、首席執行官。１９４９年１月生於青島。“文革”中屬“老三屆”，接父親班當了工人。歷任班組長、車間主任、廠長、家電公司副經理。１９８４年受命，接手青島電冰箱廠，在琴島利勃海爾、琴島海爾，至今海爾共17年，與員工共同締造了今日海爾集團。每天在公司工作１２小時以上，無節假日。出差常選在周四，充分利用雙休日辦事，周一准時回公司上班，擅單人出行。
有寫日記的習慣，愛讀書、善用書，寫得一手好文章，邏輯嚴謹。座右銘是：“做大事，不做大官”。鬆下幸之助和杰克·韋爾奇是其推崇的人物。無煙酒嗜好。
喜歡讀《論語》、《道德經》、《孫子兵法》。
１９８４年剛到海爾，為了借錢給工人過春節不得已與有錢的朋友豪飲，大醉。
但這年春節工人按時領到了工資，還破天荒地每人分了５斤魚。
海爾集團是在１９８４年引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的，成立前的名字叫青島電冰箱總廠，已虧損１４７萬元。
１５年后，海爾成為一個擁有產品包括４２大門類８６００多個品種，企業銷售收入以平均每年８２．８％的速度增長。
1998年，集團工業銷售收入實現１６２億元，１９９７年８月，海爾被國家經貿委確定為中國６家首批技術創新試點企業之一，重點扶持沖擊世界５００強。
2001年，集團工業銷售收實現600億元。據全球消費市場調查研究權威機構Euromonitor發布的2001年全球白色家電制造商排名，海爾在白色家電制造商中躍居全球第五。
目前集團冰箱、冷櫃、空調、洗衣機、電熱水器、吸塵器等產品市場佔有率均居全國首位。
[張瑞敏事跡]
質量觀念、市場觀念的創新追求，直接催生了“名牌戰略”的實施
海爾的崛起堪稱一個“神話”。
從1984年底到2000年，海爾創下了營業額年均增長80％的神奇速度，1995年以來累計上繳稅收52億元，企業品牌價值達到330億元，在2000年又創下了全球營業額406億元、出口創匯2.8億美元、利稅30億元這一令人驚嘆的數字。而這個“神話”是以張瑞敏為首的創業者們以百折不撓、爭先恐后的共產黨人精神、民族企業家精神所創造的。
1984年，海爾前身——青島電冰箱總廠還僅是一個集體小廠，虧空達147萬元、年銷售收入僅348萬元。守著一個爛攤子的600名職工，已是人心渙散。在連換三任廠長仍然“病入膏肓”的困境之下，1984年12月26日，35歲的張瑞敏從青島市家電工業總公司副經理的位置上，正式走馬上任，擔任這個小廠的廠長。對那時的張瑞敏來說，這絕對是一種“臨危受命”。
張瑞敏一上任就提出：“有缺陷的產品就是廢品。”在這樣的思想指導下，1985年，張瑞敏帶頭把76台有質量缺陷的冰箱全部砸爛。如今，在海爾科技館裡的那把“聞名遐邇”的大鐵錘，向人們訴說著質量與品牌的故事。這一錘所砸出的不僅是質量意識，砸出的還是一種嶄新的觀念，從此，質量意識結結實實地印在海爾人的心中。
海爾做了7年的冰箱，從冰箱擴展到其它的家電產品，當時國內爭論很多，很多人都認為，按現在企業的實力，再做其它產品不一定能做得好，但張瑞敏提出了自己的觀點："東方亮了再亮西方"。把冰箱做好了，再做第二個、第三個產品，逐漸擴大規模。
為了做好每一個產品，張瑞敏要求員工“每天比昨天做得更好”。他打了一個很形象的比喻，把一塊錢存到銀行裡，如果它的利率是1％，按復利計算，到70天的時候，連本帶利就變成兩塊錢。如果每天工作都能比昨天高1％，70天以后工作效率就會提高一倍。因此，每一位海爾員工每天把每一件事都要做到位。
“東方亮了再亮西方”、“斜坡球體論”理念的提出，直接誕生了“多元化戰略”
企業擴大了，張瑞敏又醞釀出“斜坡球體論”，即一個企業在越做越大的情況下，必須依靠兩個力，一個是止動力，不能讓球從坡上滑下來，要不斷提升基礎管理。另一個是上升力，即創新，繼續讓球往上滾動。也正是依靠這種“上升力”。1992年后，海爾大膽決策，籌建了當時國內規模最大的家電工業園，1995年，張瑞敏率領5000名員工將海爾總部東遷至青島高新區，實現了海爾第二次創業的重大戰略轉移。也正是依靠這種“上升力”，海爾先后兼並了18個企業，共盤活了包括5億虧損在內的18億資產，企業全部扭虧為盈。紅星電器廠原是生產洗衣機的工廠，被海爾兼並時淨資產隻有一個億，但虧損為2.5億，兼並后海爾隻派了三個人去，員工還是原來的員工，設備還是原來的設備，兼並當月虧損700萬，第二個月減虧，到第五個月即盈利100余萬。后來，這個案例便成了哈佛大學教授研究的對象，即“海爾文化激活休克魚”案例。
“先難后易”創新思路的實施，直接成為實施國際化戰略的先導
海爾要走出國門，如何走出去？張瑞敏提出“先難后易”的思路，敢於先到要求最嚴格的國家去銷售，去生產，后到發展中國家去。
90年代，海爾為了進入德國市場，認証工作做了一年半，通過認証之后，將冰箱運到德國。海爾冰箱出口德國市場后，正好碰上德國的檢測機構對德國市場上的全部冰箱進行質量檢測，檢測結果顯示，海爾第一位。他們一共檢測5個項目，每個項目最多就是兩個加號，海爾得了八個，第二名得了七個。在這個階段，海爾不是靠低價格打進國際市場，而是靠當地的消費者認同海爾品牌。海爾人就是這樣逐漸打進德國市場和美國市場，開始了國際化戰略。在200升以下的海爾冰箱已佔到美國市場份額的25％時，張瑞敏又大膽決定，要在美國當地生產當地銷售。如今，設在美國南卡州的海爾工廠，是中國在美國投資最大、佔地面積最大的一家企業。同時海爾在洛杉磯設立了設計中心，按照美國本土化的要求進行設計。
最近，張瑞敏又提出了“市場鏈”理論：“市場鏈”是對中國企業直線職能式組織結構的一種變革，其核心是將外部競爭壓力轉移到內部來，每一個人不再對他的上級負責，而是對他的市場負責。所有人之間的關系是一種市場關系，人人都有一個市場，下道工序就是他的市場。人人也都是一個市場，每一個員工都是上道工序的市場。
張瑞敏就是這樣，以不斷追求創新的精神和理念，凝聚著3萬多海爾員工的心。
（宋學春《人民日報》2001.06.28） |
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